La mutación que desata la evolución del negocio de las grandes navieras

En reiteradas ocasiones se ha señalado que la diferenciación es imposible en la industria de transporte de contenedores, más aún en la era de los acuerdos a gran escala para compartir espacios en lo buques, lo que hace que, prácticamente, todas las navoeras estén a bordo del mismo buque. También se ha repetido que éstas solo pueden competir realmente mediante las tarifas, según plantea un reporte de Drewry.

Incluso, para los observadores de la industria, como Drewry, desde hace mucho tiempo ha sido difícil distinguir un operador de otro con pocos puntos de venta únicos observables, aparte de las obvias afiliaciones regionales y el tamaño. Sin embargo, las cosas pueden estar a punto de cambiar, ya que hay cada vez más evidencia de una divergencia en las estrategias corporativas entre los operadores que podrían alterar drásticamente la actual forma de la industria.

En términos generales, en Drewry observan tres tipos principales de estrategia que  presentan las navieras en este momento. 1) Liberarse de sus límites tradicionales de servicios de puerto a puerto y ampliar su alcance a otros enlaces en la cadena de suministro, 2) Consolidar su producto marítimo principal o 3) Mejorar su escala. Cada enfoque tiene sus propios riesgos asociados, pero si quienes persiguen la integración de la cadena de suministro global tienen éxito, el campo de juego del futuro estará lejos de ser el tamaño.

Integración global

“Estamos creando una compañía que es un integrador global de logística de contenedores, una compañía muy similar a UPS y FedEx; y espero que sean considerados como nuestros compañeros cuando terminemos este viaje de transformación en tres a cinco años; una empresa de logística global basada en la red y basada en activos...”, planteó Soren Skou, CEO de Maersk Line.

Esta estrategia se asocia más comúnmente con los operadores europeos Maersk Line y CMA CGM. Esta última, recientemente acordó comprar las acciones en circulación de CEVA Logistics. Las compañías que emprendieron este ambicioso camino ya han pasado por la revolución de las economías de escala (que no ha rendido una rentabilidad sostenida) y ahora quieren aprovechar su tamaño para extenderse más sobre la cadena de suministro en un intento por obtener más ventas y ganancias. Esta estrategia se está llevando a cabo mediante la adquisición, la inversión orgánica o mediante la incorporación de las entidades logísticas existentes en el negocio naviero principal, o una combinación de ellas.

No es una estrategia nueva, ya que se hicieron intentos similares en la última década cuando una ola de consolidación barrió a la industria del transporte y la logística en respuesta a la rápida globalización de las cadenas de suministro y la aceleración en el comercio mundial, pero ninguna fue demasiado exitosa. Los desafíos de integrar entidades dispares con diferentes modelos de negocios y conjuntos de habilidades fueron demasiado grandes.

Ahora, la nueva tecnología ofrece la esperanza de que las cosas funcionen mejor esta vez. La digitalización y la automatización de las tareas de transacción de logística básica han proporcionado oportunidades que no existían anteriormente.

Riesgos: El tamaño de la tarea involucrada y la inversión requerida para lograrlo son enormes. El manejo de este nuevo curso requerirá de una administración experta, y existe el peligro de perder de vista el negocio principal que es el transporte marítimo de carga, aunque en un nuevo mundo valiente, este eslabón dejará de ser el producto principal, convirtiéndose en una parte más del total Servicio. Inicialmente, al menos, las navieras competirían con sus forwarders y los proveedores de los operadores de terminales, algunos de los cuales tienen ambiciones similares. Esto podría ser una fuente de conflicto y pérdida potencial de negocios.

En última instancia, el objetivo es acercarse los más posible a los dueños de la carga en la forma de un único proveedor para todas sus necesidades de transporte. No está claro qué tan atractivo será esto y si los expedidores rechazarán la opción potencialmente restringida y el dominio otorgado a los nuevos reyes de la cadena de suministro.

Enfoque central del producto

“El tamaño ya no es el nombre del juego, sino la orientación al cliente. Es obvio que los clientes esperan cadenas de suministro más confiables, por lo que nuestra industria necesita cambiar e invertir más. Al mismo tiempo, sabemos que las personas están preparadas para pagar por el valor. En el futuro, la entrega de valor para obtener la carga más atractiva a bordo está en el corazón de nuestra nueva Estrategia 2023. Ser el número uno en calidad es la última promesa para nuestros clientes y un diferenciador fuerte de nuestros competidores", indicó por su parte Rolf Habben Jansen, CEO de Hapag-Lloyd.

Hapag-Lloyd dio a conocer su plan de cinco años el 21 de noviembre, poniendo la optimización de la red y la gestión de ingresos a la vanguardia, junto con los "niveles inigualables de fiabilidad y calidad de servicio" que espera alcanzar.

La intención para Drewry: es clara. Hapag-Lloyd no seguirá los pasos de Maersk o CMA CGM en la cadena de suministro. El transporte de contenedores es lo que hace y lo hará mejor que la competencia. Sin embargo, desde la consultora se cuestionan si tratar de ser rentable y ofrecer un buen nivel de servicio puede realmente describirse como una estrategia. Se debe dar por sentado. Desde Drewry, sostienen que los operadores que siguen este liderazgo habrán optado esencia optado esencialmente por abandonar la carrera por las grandes naves (lo que ayudaría a abordar el exceso de capacidad de la industria) y es menos probable que participen en fusiones y adquisiciones.

Riesgos: la ventaja aquí es que si las navieras más ambiciosas se estrellan y queman en sus aventuras de la cadena de suministro, Hapag-Lloyd se asentará bastante y no se verá sobrecargado por el servicio de la deuda. El riesgo es que, si los integradores globales tienen éxito, se verán de segunda categoría y serán vulnerables a la adquisición.

Además, el énfasis en el término más bien nebuloso "calidad de servicio" asume que otros operadores, independientemente de su estrategia, tampoco se pondrán en juego. Es cierto que prácticamente todas las principales compañías están invirtiendo fuertemente en soluciones de TI para mejorar la experiencia del cliente. Además, no hay nada que impida que los integradores globales ofrezcan servicios "premium", algo que CMA CGM ya está perdiendo a través del concepto "Eagle Express" de su filial APL que ofrece a los remitentes espacio garantizado y tiempos de tránsito más rápidos. La historia sugiere que la demanda de servicios de "alta calidad" es limitada y ciertamente no es suficiente para extenderse a toda una red global.

Economías de escala

Este enfoque ya ha sido cumplido por los integradores globales y la mayoría de los principales operadores. Sin embargo, todavía hay algunos operadores que están jugando para ponerse al día y no han prestado atención a las advertencias de ordenar mega buques, o no consideran que exista ningún peligro.

El caso obvio es la surcoreana HMM, que recientemente duplicó su intención de asegurar una porción más grande del mercado de contenedores. La naviera ordenó 12 buques de 23.000 TEUs y ocho buques de 15.000 TEUs y reafirmó su deseo de aumentar su flota a 1 millón de TEUs, lo que representa más del doble de su cuota actual.

Drewry ha sostenido que las ambiciones de HMM son incompatibles con la estabilidad del mercado, pero HMM está convencido de que su trayectoria de crecimiento es un objetivo realista. "Vemos una participación de mercado del 7% en las operaciones Este-Oeste para 2021 como un objetivo alcanzable para HMM con total confianza. Por lo tanto, creemos que la aprehensión de que HMM podría tener dificultades para completar (la adquisición) de los mega portacontenedores es injustificada", aseguró la naviera en un comunicado.

Desde Drewry sospechan que la lista de navieras centrados únicamente en crecer rápidamente es pequeña; y limitada a empresas con respaldo estatal o vínculos con astilleros que necesitan asistencia. Si bien las navieras siempre buscarán una ventaja de costos, el resto del mercado parece haberse movido de esta estrategia del "solitario".

Riesgos: la compra de más portacontenedores de gran tamaño cuando el mercado apenas puede acomodar lo que ya navega, retrasará a la industria en la obtención de un equilibrio entre la oferta y la demanda que podría sostener una mayor rentabilidad. No tiene sentido tener megabuques si ello significa que las tarifas de fletes no tienen sentido económico.

Para Drewry queda por ver cuál de estas estrategias es la más efectiva, pero los integradores globales que están a punto de dejar atrás a la competencia más cautelosa están asumiendo los mayores riesgos. Si, y es un gran éxito, si logran alcanzar sus objetivos, el panorama competitivo cambiará por completo en el mundo del transporte marítimo contenerizado y simplemente ser bueno en el sector ya no será suficiente. Se tratará sobre qué tan amplio es tu alcance.

Por MundoMarítimo